Il tramonto del “manager”

Il New York Times del 22 febbraio  pubblicava un’intervista di Thomas L. Friedman al vice presidente senior delle risorse umane di Google, Laszlo Bock (foto in alto) Il giornalista chiedeva al dirigente della seconda Internet company al mondo (la prima è Amazon) quali fossero i criteri utilizzati dall’azienda nella selezione del personale.

Uno di questi, spiegava Bock, è la leadership, ma non quella tradizionale: una leadership “emergente”. “La leadership tradizionale – secondo l’executive americano – è: sei stato presidente di un club di scacchi? Sei stato vicepresidente delle vendite? Quanto tempo ci hai messo per diventarlo? A noi non importa questo. Ciò a cui teniamo, quando una persona si trova ad affrontare un problema come membro di un team, è la capacità, al momento giusto, di fare un passo avanti e mettersi alla guida. Altrettanto importante è la capacità di fare marcia indietro e passare i comandi a un altro. L’aspetto critico dell’essere un leader efficace, nel nostro ambiente, è essere disposti a cedere il potere“.

È una delle dichiarazioni più recenti che suonano come campane a morto del manager tradizionale: il capo dallo stile direttivo che chiede ubbidienza e si guarda bene dal favorire l’emergere del potenziale dei suoi collaboratori, per scongiurare l’insorgere di pericolosi interrogativi sul senso del suo ruolo.

Il tramonto di questa figura manageriale è un aspetto della fase evolutiva profonda e globale attraversata dei sistemi organizzativi: l’aumento della velocità e della complessità dei contesti di business ne esige la trasformazione in learning organization, strutture capaci di apprendimento continuo. “In un ambiente in rapido cambiamento”, spiega Richard Daft nel suo volume sull’organizzazione aziendale, “gli alti dirigenti non sono in grado di rispondere abbastanza tempestivamente a problemi od opportunità; perciò la gerarchia, che crea distanza tra i manager al vertice dell’organizzazione e i lavoratori nel nucleo operativo, è abolita. La struttura viene creata intorno a flussi di attività orizzontali o a processi, piuttosto che a unità funzionali. I gruppi autodiretti sono l’unità di lavoro fondamentale nelle learning organization”.

Nella prima edizione della sua opera, datata 2001 (Apogeo), Daft citava, ad esempio, il caso della Oticon Holding A/S, azienda danese che ha introdotto il primo apparecchio al mondo di supporto uditivo digitale. Alla Oticon, spiega il teorico dell’organizzazione americano, “non ci sono organigrammi, né funzioni e denominazioni. Ogni traccia di gerarchia organizzativa è scomparsa. Tutti i 150 dipendenti costituiscono e ricostituiscono costantemente gruppi auto-diretti che lavorano su specifici progetti”.

John Withmore, padre del coaching, riassume così questo momento dell’evoluzione delle organizzazioni e della managerialità: “Il comando, il dare istruzioni, l’autocrazia e la gerarchia vanno perdendo forza e sono sempre meno accettati”. Ma che cosa serve per diventare manager “emergenti” o, come dice Whitmore, “illuminati”? E perché è così difficile?

Lo è perché, come spiega Bock a Friedman nell’intervista al NY Times, “servono senso di responsabilità per farsi avanti e cercare di risolvere un problema, e umiltà per fare un passo indietro e accettare le idee degli altri quando sono migliori. L’obiettivo ultimo è ciò che possiamo fare insieme per risolvere i problemi. È dare il proprio contributo e poi farsi da parte”.

Oggi servono più senso di responsabilità e umiltà che lauree in università esclusive e master in business administration (a Google il 14% della popolazione non ha neanche frequentato il college), ma non c’è nessuno che possa insegnarle.

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